●能量

　　接着挑战转变成为如何将这些因素贯彻于整个组织。在超过18个月的时间里，这家公司开始了旨在改变企业文化的两个方面的系列改革，这两个方面是纪律和敬业度。当纪律和敬业度与有效的战略结合的时候，它们能够提高绩效。

　　旨在建立纪律严明、绩效导向的工作环境的第一组活动，通过增强一些关键商业领域以及人力资源的流程和平台的建设，并确保它们能够为新的行为提供支持。

　　公司建立了许多新的团队来改进绩效管理、招聘、培训、职业发展以及升职的流程。流程是隐藏在文化背后的基石，没有支撑的底层结构来引导、监控并测量组织中的技巧、行为、领导力与合作，文化改革几乎注定失败，因为它没有受到战略目标的束缚。

　　第二组活动集中在更传统的文化变革操作上——但是有一定变化。公司通过几个步骤建立起一支高度敬业的员工队伍，但这并不是让每个员工高唱和谐之歌，而是预先设计了便于测量的方法，来努力加强领导的能力、提高合作和沟通以及庆祝业已取得的成功。

　　通过结合这两种做法，公司不仅仅将目光放在与绩效有关的纪律上，因为那样会使员工感到工作压力过大并且缺乏认同。它也不是仅仅关注员工情感上的敬业度，因为那会导致员工精力充沛但却思想不集中。相反，事实证明公司通过同时注重纪律和敬业度，能够创建高绩效的文化。

　　　从上至下鼓励行为改变

　　这位首席执行官意识到要改变整个组织内部的行为，他必须从转变高级管理人员以及其下的几个层级的行为开始。他明白如果高层经理依然按照旧的方式办事，那么底层人员的行为就很难有所改变。他希望能够改变足够多的人——直到临界点——让这些经理能够根据新的行为准则行动及思考。

　　公司为其400名高级经理设立了新项目。项目的目标是加强领导的主题：向他人授权、鼓励团队合作并尝试新的工作方式、指导并发展员工。在这些经理人完成项目后的四个礼拜，首席行政官邀请这些经理参加非正式的午餐会，并请他们分享自己如何改变领导风格及行为的经历。午餐会传递了公司对于改变的重视，并为实施改进措施营造了热烈的氛围。为了进一步巩固改革的动力，首席行政官定期访问工厂和办公室，谈论理想的行为、了解当地的改革活动，并传播成功的范例。

新的改革行动开始在全公司内迅速出现。一次，一家工厂需要提高10%瓶装水的生产率来应对增长的需求。跨部门的团队发现有13个项目限制了生产量。另一个案例是一栋新娱乐综合楼的开张为公司提供了获得巨大供货订单的机会。以前，每个职能部门都有自己的营销和销售团队，这些团队会各自与客户协商合同。而现在分开的团队第一次走到了一起，他们获得了一张独家