企业文化优势整合在于互补与明基收购德国西门子手机公司的痛苦情况几乎相同，2003年中国东风与日本日产两大汽车集团公司合资的东风日产乘用公司也经历了一个难以融合的痛苦过程。由于按照50：50的投资比例组成的东风日产公司管理层在企业文化和工作理念的差异与冲突，导致了公司的各种危机和积怨，不仅公司内部运行效率下降，更为严重的是外部市场份额急剧下滑，合资后仅仅一年，到2004年，东风日产销量下滑10%，跌出了中国乘用车强十强的位置。然而幸运的是，由于东风日产是在中国本土"作战"，不像明基在异国他乡受到当地法律和习惯的约束，东风日产的管理层面对困境及时反思总结，痛定思痛。中日双方管理层认识到文化上的冲突后，心平气和地坐下来坦诚沟通，齐心合力解决管理中的问题，通过企业文化理念的优势整合互补，形成了企业文化的纲领性文件《东风日产共同行动纲领》，扭转了企业发展的颓势，将东风日产带上了发展正途，进行优势整合后，到2005年，东风日产销售量暴涨160%.东风日产发展初期的内部企业文化冲突，其根源是由东风和日产各占一半的对等股权造成的，"50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。尽管双方就东风日产的经营目标达成了一致，但由于东风风神汽车和日产汽车在乘用车领域都有自己的成功经验，双方都力图沿袭自己以往的成功模式".然而任何成功的经验都是有一定局限的，在这个领域的成功方法，到了另外一个地方就可能成为杀死自己的匕首。东风日产内部管理的冲突恰好就是这种情形。

    在管理人事安排上，擅长营销和市场开拓的中方人员被放在了自己不具备优势的生产和研发领域，而毫不熟悉中国汽车市场行情和行销运作方式的日方人员却被分派主管营销工作。东风日产双方把自己的优势打入了"冷宫"，蹩脚地走起了自己不熟悉的套路。中国汽车市场不成熟，在营销上需要的是灵活机动、快速出击的战术，而在成熟市场环境中培养起来的日方管理人员则追求的是按严密的计划行事，强调按部就班的执行力，然而在中国汽车市场上永远是"计划不如变化快"，一年前制定的计划肯定会严重滞后市场发展，销售量自然难以把握了。在汽车生产研发方面，这是一种"技术活"，依靠的是科学的规划，精细的控制，严格的程序作业，这样才能保证生产成本的有效控制和产品品质的稳定高质，而这又是在变化多端的市场上摸爬滚打久了的、习惯"剑走偏锋"的中方人员所难以胜任的。结果，双方各自挥舞的都不是自己熟悉的那把"刀"，越使越别扭，时间积累一久，矛盾自然如火山一样喷发。

    其实，这种管理工作分配不当所造成的矛盾，更深层次是体现在双方文化理念上的冲突。"双方对彼此的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中，日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补".在认识到问题所在之后，东风日产管理层痛下决心，于2004年年低停产一个半月，集中整顿清理内部矛盾。通过充分交流沟通和对问题的深入解剖，达到双方相互的尊重和认同之后，东风日产内部进行管理大调整：将追求目标明确、计划严密、执行一丝不苟的精神的日方人员调整到主管生产与研发，而"强调灵活性和敏锐的市场洞察力，用非常规的方式进行资源配置和市场营销"的中方管理人员回到自己的老本行——