中国有句古话，"邪不胜正"，但是当正义力量微弱，邪恶力量强大的时候，这句话的道理就不适用了。所以，人们总是尽力培养和扶持正义的力量，使"正"相对于"邪"始终处于强大的上风位置，这样我们才能够生活在一个正气禀然的社会里。企业组织相对社会组织只是范围不同而已，但是适用同样的道理和伦理道德。企业中的优势文化就是"正义"力量，需要着力培养，使之成为强势文化，让企业充满"正义的浩然之气"，这样企业才能"立于天地之间"而长盛不衰。

2006年9月28日，明基紧急发布消息，不再投资德国手机子公司，该子公司将申请清偿保护。相对于一年前似乎风光无限的高调收购，这次同样高调的兵败撤离行动，则显得无奈狼狈许多了。不过，面对日益亏损的"鸡肋"，明基能够及时果断"断臂"，也不失为明智之举。事后分析思考失败的原因，明基公司董事长李琨耀接受记者采访时说到，"谈到感悟，这次文化冲突带来的问题给我留下了深刻的印象"，而事实上，也正是企业文化整合的失败很大程度上决定了明基这次海外战略布局的败局。

    现代管理培训大师余世维博士认为，收购一家亏损企业后，如果你不是为了收购而收购，要使企业盈利的话，首先要做的事情就是"换人".因为一个有前途的企业之所以经营失败，首先就是"人"的问题，如果不换一批精明能干的人去做事，仍旧用"败军之将"去领导一支失败的队伍，收获也只能是失败和亏损。那么你所谓的收购行动，除了买来一个自寻烦劳的"包袱"令自己痛苦外，什么也的不到，那有何必"当初"呢？

    明基收购西门子手机的文化冲突，也就是"当初"埋伏下的隐患的爆发。

    难道企业文化的整合除了"换人"，就别无它途了吗？不同企业的文化优势能否通过整合发挥"1+1＞1"的合力优势呢？

     明基收购西门子手机公司后，在这个被东方后起之秀兼并进来的西方子公司内就存在两种不同企业文化需要融合，明基如同年轻人般的快速、灵活、创新、拼搏的精神，与德国员工们老人般的迟钝缓慢、循规蹈矩、安于现状的习惯作风形成鲜明的对比和冲突。很显然，作为领导者的明基必然要将不适应集团文化的德国员工们融入到其优势文化中，至少明基应当培养其优势文化在新的子公司中处于强势主导地位。可是令明基的领导层痛苦和无奈的是，由于收购协议的约束和西门子所处地德国的法律规定，他们既不能按明基的管理理念将结构复杂、运行迟钝缓慢的德国子公司的管理组织进行重组，使其变得精简高效，更不能将明显冗员过剩、超过实际运行所需几倍的人员裁减出去，沟通上又存在语言和文化习惯的差距。于是结果造成，本来应是子公司的德国员工融入明基，而实际上却是明基不得不想方设法融入进德国，否则，整个西门子公司将无法运作。这就背上了余世维所说的"痛苦包袱".于是，在明基德国子公司中就出现了明基公司董事长李琨耀向记者所说的这样的无奈情况：明基要求快速推出的新机种，德国的研发团队要延迟一个季度才完成，而手机市场上，"延迟一个季度，相当于价格打了15%-20%的折扣。产品的价格走不到高端，德国子公司的附加价值就创造不出来"."一年中，西门子的员工有6个礼拜休假，在1-9月，公司很紧张的时候，他们也照休不误，我们除了绝对尊重，是没有办法改变的"；更具体的例子是，"譬如说做一个分析报告，在明基用10张纸就能说清楚，但德国员工做起来，会用50张纸，详细程度超乎明基人的想象。但是，他们根本不知道怎么去把报告写短。"在经历过这次惨重收购兵败之后，在明基国际化的道路上留下了深刻教训，李琨耀认为，要成功走出国门，最关键的是要有相应的国际化人才储备，而"人才是一个最大的挑战，国际化人才培养需要时间，我们打算在中国市场上有了一定规模，再国际化。中国也会成为明基国际化人才的全球人才库，我们也将安排国内的团队去国外历练。还是那句话，有多少人，有多少钱，办多少事。"事实上，我们从深层次发掘明基兵败德国的根源，其关键性的原因就是明基无法在德国子公司建立培养其明基的优势文化，不能用明基的管理理念去改造德国子公司，因此，"除了买来一个自寻烦劳的"包袱"令自己痛苦外，什么也的不到".美国前通用电气的总裁。韦尔奇认为，不能认同公司企业文化的人，坚决不能用，必须裁减出去。事实上，这就是企业优势文化的一种强势体现，对于不认同企业文化的人员要采取