湖南一家日化企业销售部李部长和销售经理小马正为今年的预算正发愁。小马汇报：“本季度的项目咱们花掉了86755元，离项目预算还差32561元。”李部长提示：“上周公司开会要求把预算结余的钱回交财务部。”小马犯难了：“这能行吗？这些钱是咱们销售部门一年到头省下来的，上交了，明年哪还会批这么多预算？”李部长灵机一动：“这么办，月底前想办法花掉这些钱，留下几千元上交。你很聪明，这样明年的预算才不至于滑坡，关键是把钱先拿过来。算得再好，钱要是没批下来没用，抽时间咱们做一份明年的预算，别让销售部的兄弟们吃亏了…”

年初抢指标，年末抢花钱，很多预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。那么预算到底是什么？有什么用？我们不能把预算看成纯粹的财务目标、纯粹的评价标准，而应作为企业控制风险的手段来看待。

一、告别乏味控制

我们要在钱变成纸之前来管，管理者要让员工在端起酒杯之前“三思而后饮”。先对花钱的过程进行设定，然后把期望的结果也设定在预算里，再去考核，如此预算管理就真正落到了实处，企业财务管理就会成功的登上第二个台阶。

对于预算管理的有效执行，全面预算管理的整个过程非常复杂，如果没有信息化工具，管理和控制可能变得非常低效，进一步提出优化预算管理流程和制度，建立从业务部门到财务部门一体化的预算模型，使预算快速调整，实现滚动预算，都需要信息化手段来支撑。

北京福田汽车公司财务部经理认为：“企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅通过数据勾划作一番‘表面文章’而得出全面预算，将收效甚微。

福田的预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，通过差异分析，剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，使考核趋于公平，从而可以保障预算目标的落实。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人，只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地去遵守并真正执行，更好地为实施预算管理献计献策，全程预算管理才能成为提高企业效益的得力助手。”