付诸实践

    一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合，以改变思维方式和行为，从而改善绩效。几年前，该首席执行官接管了一家雇有30，000多名员工的大型欧洲零售银行。他设定了几个目标：使银行的经济利润翻番；将成本收入比从56%降到49%；将年收入增长率从目前的1%~2%提高到5%~7%-所有这些目标都要在四年内完成。但零售银行业几乎就是一种商品业务。任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。这位首席执行官意识到，要实现这些绩效目标，只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。这就意味着要改变银行的文化-将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟：敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。

    1. 变革技能-培养领导力

    好戏还在后头。在花了四个月时间与10位总监制定的战略以后，首席执行官发现只有5名总监投入了变革，并准备好将变革进行到底。为了确保银行具备改变商业做法和文化的相应技能，该首席执行官更换了其他5位总监，新总监中有3位来自银行外部。

    同时，50名最佳管理者也花了两天时间，在技能培训中心评估他们的领导能力（如辅导和决策能力），并且每人都制定了培养这些才能的个人计划。在评估员工绩效方面，公司不只看员工是否达到了目标，还开始考察员工的领导能力。有一位管理者过去一直获得高额奖金，但大家都知道为他工作很痛苦，这一事实在新的评估方案中得到了印证：他得到的奖金是同等职位中最低的。该消息不胫而走，这也强调了领导力的确很重要。

    2.强化-有些人一定要离开

    该银行最显著的结构变化就是取消了20%的管理职位。当初的假设是，这样做可以消除大量无用的活动，并且不降低绩效，后来证明这种假设是正确的。银行冻结了全部管理职位，并邀请这些前管理者申请精简后的80%的职位。申请者知道，如果他们受邀参加基于对话的规划会议，就取得了成功-这也是表示该过程重要性的另一种方式。失败的应征者则要离开银行。此举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状；相反，解雇这些员工要花费极高的成本。这样做的真正目的在于，既然现在必须由更少的管理者来做出等量的决策，就会迫使留任的管理者加快决策速度。

    与此同时，银行的绩效管理流程也加大了力度。在旧体系下，每年都要对管理者按照一到五级进行评级，并按相应等级给予报酬。平均下来，84%的管理者都能获得三级或更高等级，但银行的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。新的体系将等级引入了相同的群体，从而让绩效管理流程更具真实性。例如，为了揭示银行员工真实的相对绩效，评估10名员工的管理者最多只能将3名员工评为绩效最佳者，且必须至少将1名员工列入最低等级。在首席执行官主持的会议上，由10位总监对50名最佳管理者进行评估。获得最高等级的奖金由10%增加到了20%.位列最低等级的管理者以前能获得5%的奖金，现在则什么也得不到。对于那些始终位列最低等级的人，公司则要求他们离职。

    3.榜样-需要正直与尊重

    基于对话的规划能确保组织各个层级的领导都同唱一个调。他们的规划会议是备受瞩目的盛事，会上他们将亲自开始模仿银行希望员工采用的新行为。首席执行官的热情也激发了员工改变自己的行为。他让员工深信，尽管变革耗时久远并困难重重，但他要改善银行每位相关人员的生活的这份热情是真心实意的。

    这两条信息都在首席执行官重塑管理团队的方式中得到了有力的体现。5名被取代的总监离开时，最具破坏力的变革刚刚开始，因此在寻找接替人手的6个月期间，留下来的5个人工作更加繁重。如果让旧团队保持不变（并使他们蒙在鼓里），同时寻找接替人员，造成的混乱本来可以小得多，但首席执行官的良知不允许他这样做。他的做法除了让其他管理者知道变革计划势在必行以外，也展现了他的正直人格以及他对全体同仁需求的尊重，甚至包括那些他无意长期留任的人。在此类大规模的行为变革中，领导的个性与人格具有莫大的重要性。

    4. 变革的故事

    首先，该首席执行官将上述想法编成一个故事，这个故事对银行从上至下的员工都有意义，并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为（了解另一种不同的技巧请参阅附文，人需要发展）。首先，他起草了一个最高层级的故事，讲述自己对银行定位的理解，然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事，例如，人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系，并为这些人才重新规划职业道路，以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。每位总监都把故事中的各项可交付成果指派给一名团队成员负责。然后，每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡，说明自己将如何改变行为来实现新的目标。

    随后，各总监与首席执行官再次会面，重述各自的章节并听取彼此的反馈意见。每位总监将修订过的版本传达给下属，下属又将故事的相关部分转述给自己的直接下属，依此类推，直至组织第五层级的分行经理。每次转述时，重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。

    在每个层级，信息不但会向上传递，也会向下传播。例如，在零售运营总监讲述的故事中，有一部分就是客户希望加快银行流程。根据分行员工的说法，导致他们速度缓慢的原因之一在于，文档成像器平均每三天就出一次故障。因此，订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得到了详细描述，而分行员工则可以将客户希望加快运营速度的高层故事转化为实际成果，这样也能让他们的工作更轻松。在组织的每个层级，员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本，因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道。首席执行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢？他认为，秘诀在于确保故事描述了银行所有利益相关人（不仅仅是投资者和分析师）的生活将得到怎样的改善。