中小企业存在的上述这些问题，必然会给职位分析带来麻烦。这是因为，职位分析不仅要基于一个相对稳定的职责分工，而且要确定一个职位的基本任职资格条件。然而，一方面由于中小企业的动态发展趋势，职位新增和变动的频率比较高，另一方面由于中小企业没有实力招聘到完全符合职位需要的优秀人才，因此，不得不根据个人的实际状况来划分工作职责。这就一方面导致同一职位的工作职责内容很可能会随着任职者的能力变化而不断调整，另一方面还有可能会出现在知识、技能和经验方面相差很大的人先后担任同一种职位的情况。这就为组织判断某一职位的任职资格条件带来了难题。

2、中小企业往往分工不明确，工作流程不清晰，工作职责以及工作流动都经常变动。

    中小企业为了节约人工成本，往往是尽可能地少用人员，因此，很多人往往都身兼数职。同时，随着企业的不断扩张和发展，很多原来没有的新工作任务产生了，很多原来就存在但是工作量还比较小的工作任务会在某个时点之后突然一下子增加，这种情况导致中小企业内部的不同人员之间的职责分工往往很难相对固定，而是不得不保持充分的灵活性。事实上，在这种时候，企业负责人通常都是事到临头才被迫临时决定如何分配和调整工作任务。如果过一阵子发现原来的分工有问题：要么是一些重要的职责无人履行，要么是即使职责已经分配到人，但是由于人的精力有限，有些事情实在顾不过来，结果导致根本无法充分自己所承担的职责，在这种情况下，企业往往会重新考虑划分工作职责，调整人员分工，或者是增加雇用人员。

    与此相关的另外一点是，很多中小企业的工作流程往往都不是很固定，很多事情都是从实用的角度出发定下来的，甚至一事一议。更多的时候是一把手说了算，只要一把手授权了，很多事情都可以特事特办，甚至包括财务方面的事情都可以如此办理。所以，中小企业的工作流程往往不仅不清晰，而且经常是变来变去，甚至老板自己都搞不清楚什么事情应该遵循什么样的程序，经常是完全凭感觉来处理各项事务。但是在进行职位分析的过程中，为了准确描述职位的主要工作职责，不可避免地要涉及到对工作流程的阐述，即每一项重要工作任务的投入、过程以及产出是什么。而中小企业普遍存在的这种流程不清楚或随意变动的情况，就对职位说明书的编写构成了障碍。

    3、中小企业的人力资源管理职能相对薄弱，而且通常不大受重视。

    一方面可能是因为经营方面的压力，另一方面也由于中小企业对正规化的人力资源管理需求还不是那么迫切，因此，许多中小企业的领导一般都把大部分甚至全部精力集中在如何发展客户、拓展业务以及增加收入等这样一些关系到企业生死存亡的大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或有意识去关注企业的人力资源管理和发展问题，对绩效和薪酬等更为直接的人力资源管理问题可能都无暇关注，更不要说更为隐蔽和与经营的关系更为间接的职位分析工作了。事实上，有的中小企业根本就不设立人力资源部，而是将日常的人力资源管理事务划归行政后勤部门；有的中小企业即使有人力资源部门，人手也往往很少，人员的专业化程度也不高，不大能够得到领导和业务部门的尊重和重视。即使这些企业中的人力资源管理人员想进行职位分析，通常也是心有余而力不足：要么得不到老板的支持，要么对业务部门根本就没有影响力，很难争取到大家的配合。更为常见的情况是，很多中小企业的人力资源管理人员本身的定位就是行政人员或一般性的事务人员，企业往往是随便抓一个或几个做不了业务的人来做一些像交纳