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可以说前几年我们企业的竞争力在很大程度上源自于铝市场和国家对铝行业的优惠政策，正如俗话说的：好管家不如好市场。但市场不景气的时候，一是靠好管家，二是靠企业的竞争力。现在看来这只是我们所处行业的特有优势而已，真正让公司保持四十年不倒的东西，也很值得我们去挖掘和总结。以前我们的基础就是铝，做来料加工，现在我们要在适度做大的同时必须搞合作、必须上电厂或者收购电厂、必须通过做铝加工，延伸产业链，这就是做强。但公司的优势我们一定要搞清楚：老实讲在技术管理上的行业优势我们已经很少了，多年从事铝行业积累的实践管理经验有一点、还有就是公司员工对企业忠诚的企业文化。当然，这些东西对于我们来说也是做强的重要因素，如果能加以提炼锻造，我们企业肯定有真正的核心竞争力。
我们要想成为基业常青的企业，摆在我们面前有两条路子：一是企业文化的再造；二是通过自主创新能力的培养把自身竞争能力做强。这些我们曾经多次在座谈会、分析会上都讲过、也安排部署过，但是落实得很不够，没有形成具有凝聚人心的大气候。所以说接下来我们要做的就是如何把这些具体工作分解到各单位各部门的日常工作中。不是有人经常把我们加入央企比喻成是乘上航空母舰了吗？事实上就是这样，只有航空母舰，才能抗御住台风、甚至飓风！只有抓住机遇，才能发展壮大自己的实力。
东方希望在铝、电和饲料相关产业的投资就是最好的例证，东方希望原主业是饲料，在此之外他构建第二主业电解铝产业链：控制上游氧化铝，生产电解铝，约占电解铝总成本％－40％的电力由自备电厂提供，火电厂的蒸气可用到生产饲料的上游原料赖氨酸。在两个规模庞大、资金需求大的行业中，东方希望完善产业链，实现低成本竞争。
由于电解铝企业的特殊性决定了其决不能一味追求 “大”，而忽略“强”，企业做大做强的基础是做强。就如同一个人，不但要有健康的“躯体”，还要有强壮的“肢体”，只有肢体健壮，才能带动健康的躯体稳步前进。我们经营企业也是这样。只有做强了，才能做大；只有做稳了，才能做长。电解铝企业首先应懂得学会“两条腿”走路的道理。所以说电解铝企业应向上游氧化铝企业靠拢，破除门户之见，以多赢、做强为目标努力实现跨行业的战略合作。实现强强联合，优势互补；其次电解铝企业应在相关产业政策上，在有关部门的引导与支持下积极向下游铝深加工业渗透，拉长产业链条，在侧冀要形成煤电联姻，化解经营风险，达到资源共享、利益共享，从而增强企业抗风险能力；再者电解铝企业要发挥自身优势，加强生产管理和技术创新，在电耗和能耗上下功夫，最大限度的发挥管理、技术和装备的潜在水平，降低消耗，提高电解技术经济指标。
大家都知道格力电器，“好空调，格力造”，是广大消费者琅琅上口的广告词。格力公司一心做好空调，最多做做电扇与取暖器，它用实力和品质证明给大家看，结果格力成了中国空调行业的老大。虽然这不是其唯一原因，但是一个很重要的原因，得益于它的用心专一，得益于它很强的空调技术。格力是国内市场占有率第一的空调品牌，并且占全球空调消费市场份额的8%，可见它做得很大，但首先它是先做强。因此，真正算得上是做得很强很大很成功的企业，所以它能很健康的生存下来。 |
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